专访每日优鲜CEO徐正大家都让你走的那条

文｜朱晓培

年底，16个人在北京的永泰九十九顶毡房喝了一顿大酒。徐正酒量不错，但那天还是喝得找不到回房间的路。心里高兴，要干一件大事了。

加上还在深圳出差的2个人，他们就像当年湖畔花园的18罗汉一样，凑成18个人，每日优鲜就宣告成立了。

为什么要做这个事情？红杉资本刘星问徐正。

“我确确实实看到了一个百年不遇的机会。”徐正说。上世纪50年代美国消费升级有了沃尔玛，70年代日本消费升级有了7-11，现在，中国消费升级正在发生，这里蕴藏着一个大的机会。

创立每日优鲜前，徐正在联想控股做农业投资，自己买农场、管农场，干得很辛苦。联想控股做农业的战略是8个字，“两头布局，先上后下”，他们觉得，在生鲜的流通环节，可以做一些事情，就想在产业链条做布局，但把一定规模的生鲜电商扫描了一遍后，分析结果并不理想：市面上的公司，要么有今天没未来，要么有未来没今天，越看越觉得没机会投。

干脆，自己创业做这么一个公司好了。年底，徐正和搭档曾斌从联想集团离职，一个一个的找人，到年底开工的时候，正好凑够了18个人。11个季度过去，每日优鲜的员工增长到了+。

创业近3年，每日优鲜的声音既不频繁也不轰动，这可能也跟创始人徐正的性格有关。几个月前，腾讯组织了一次被投公司CEO的活动，有一项是赛艇，马化腾、刘炽平、美团点评王兴、猎豹傅盛、水滴沈鹏等人都参加了，但徐正却选择静静的在岸上观看。他说，自己不喜欢热闹，更愿意和快手宿华聊聊科技。

但就是这个看起来“不热闹”的公司，在年9月宣布已于3月完成了2.3亿美元C+轮融资。“噱头没那么重要。我们做的生意是日常高频，用户看上去好像没有噱头，但我们做这种卖菜的生意，就是做用户身边高频的服务者，这个很重要。”徐正说。

每日优鲜融资的消息，对于看起来沉寂了一年多的生鲜电商行业来说，无疑是一个令人振奋的消息。年，在消费升级和资本热潮的推动下，垂直品类的电商，比如母婴、生鲜进入了一个空前高涨的时期，但随着资本热潮回归理性，部分准独角兽相继遭遇了天花板：在销量上，增速逐渐趋缓；在资本市场上，有天猫京东的压制很难再进一步。

“这么短时间能做到我们这个估值的目前看并不多。”徐正说。每日优鲜快速成长的故事，为电商行业提供了第三种案例。

在每日优鲜，他们不怎么说年，都是按季度计算。因为一说“年”就很远，说季度压力会更大，很多事情要加紧做。

机会：很多人没打准

那一顿开工大酒，徐正他们定了一个小目标：要成为生鲜主要购买人群的主要购买渠道。

定这个目标，因为徐正有自己的判断。

还在联想控股做调研的时候，他们就发现，年都没到，智能手机都没有，就起来了一堆卖菜的门户网站。

“那个时候，上网的不买菜，买菜的不上网。上网又买菜属于小人群，小人群肯定就做不起来。”徐正觉得，当做一件事是为了满足一个需求、一个场景，那么为了生存，为了现金流和生意，公司的所有模式、组织人员的配置，就是为了适应这个需求而设计的。当真正的需求出现时，如果需求发生了变化，那么之前很多事情是没有意义的，需要推倒重做。

15岁就进入中国科技大学的徐正，喜欢用考试来举例子。他说，十点的考试，你就踏踏实实9：50到考场喝杯水开干就好了，非得两点就到考场焦虑八个小时，是没意义的。

徐正认为，生鲜流通渠道的变革，会发生在年－年这十年。因为买菜的主流客户是女性，年开始，80后、90后女性步入家庭，开始高频买菜，而00后也慢慢进入这个阶段。当这三代以前从不买菜的人，开始从买菜的小增量人群变成主流人群的时候，这意味着一个产业的重大变革。因为这些人群的需求和上一代人不一样了，他们需要的商品不一样，需要的服务也不一样。

“我们认为这十年才是好的。”徐正说，很多公司进入的时机就不对。

创业讲天时地利人和，天时很重要，人更重要。人，就是团队。

还在联想做投资的时候，他们就发现，一些创业团队冲进生鲜市场后，在几万亿的市场里做不到几千亿的规模，其实跟路边摆摊一天卖几百几千块钱的夫妻店没有本质区别。

“你要做一个足够大规模的生意，你的组织建设或者你的公司搭建跟盖楼一样，你准备盖5层楼和50层楼打的地基是不同的。”徐正说，没有底层规划，公司组织每年都上半年打地基下半年盖一层楼，那进展太慢了。

“没做过大生意或者没看过大生意怎么做，开始建楼的方法就不对。因为管几千万的生意，和几十亿、几百亿有本质的不同。”他们之前在联想控股，算是做过大生意的，所以他们知道哪里不对。

年，他们去看项目，很多公司都成立三年以上，成立的时候都有独特能力，对于刚进入市场的公司来说，是打开市场的优势。但企业发展一定规模后，看的是整个链条的能力，用户买的不仅是产品，还有服务、营销，它是一个完整的体系。

“我觉得，靠一种单项能力进到市场是可以的。但最后你变成全场竞争，一个球队前锋、后卫、中场，只有一个梅西别人都不行，恐怕也不成。”徐正觉得，如果一个团队三年后核心还没变化，要么是创始人没本事吸引到其他得能人巨匠，要么是团队没有完成进化。

年7月份，主导过凡客体的许晓辉离开猎豹，选择加入每日优鲜，出任合伙人兼CMO。

原本，许晓辉是被华创资本邀请过去给被投企业讲品牌营销的。但接触下来，徐正觉得，又懂电商又懂营销的，许晓辉是不二人选，就力邀他加入每日优鲜。而许晓辉觉得这个团队很靠谱，又认同生鲜电商化的大趋势，决定继续杀回电商行业。

“我找的人，只要认准这个人在这儿是最合适的前三个人，硬搞也要搞过来。”徐正说。

但要想颠覆一个行业，最重要的还是商业模式。

徐正认为，市面上大部分的生鲜电商公司都是简单的套用其他品类电商的做法。而已经成熟的品类，3C、服装都是长尾销售，大家的做法都是中心仓，江浙沪包邮通过快递发货，通过流量运营获得用户。但这种做法，放在生鲜行业并不合适。

任何商业模式有它的适用范围，模式不合适，表现出来的结果就是长期客户留存率不超过10%，个人在你这儿买，最后剩还不到10个人，这还是非主流人群的非主要购买方式。当时的数据显示，生鲜电商渗透率还不到1%，就说明大家都还没有找到对的模式。

模式：做生鲜还得接地气

电商就是品类的生意。

亚马逊的成长史《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》中，作者布拉德·斯通也充分论证了这一点，服装、3C、母婴、生鲜（美国叫做杂货），不同的品类，有不同的经营之道，需要匹配不同的模式。

不论在国内，还是国外，生鲜电商一直都不好做。

亚马逊在年就悄悄推出了亚马逊生鲜服务，走的是精益创业的方式。最初，亚马逊生鲜只在西雅图几个收入较高、居住密度比较高的小区提供生鲜快递服务。这个模式测试5年之后，亚马逊才进入第二个城市，洛杉矶，同样只是覆盖几个小区。

亚马逊生鲜尝试了十年，依旧进展缓慢，消费者产品研究公司TABSAnalytics的首席执行官KurtJetta甚至说它“正在衰落”。

在国内，生鲜电商发展的也很缓慢。

“电商还有最后一个堡垒就是生鲜，你拿下了生鲜就能拿下天下。”年，今日资本徐新在一场活动上说，互联网风生水起，但只占了整个社会零售销售总额的10%。那90%你还没捞着呢，那90%就是生鲜。

差不多在同一时间，京东创始人刘强东感慨：京东做了12年的电商，电子产品、服装、日用百货、袋装食品都做的非常好，增长非常快。“但是有一个品类，做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜，特别是低价值的生鲜。”

过去两年，澳洲龙虾、美国车厘子卖的都非常好，但是那只是高端的生鲜食品。黄瓜、西红柿、萝卜怎么做？一条活的鲫鱼，一块猪肉，这些东西是过去中国所有的电商都没做好的。

“关键是要找到一个合适的模式。”徐正说。

现在，消费者网上买包包都占到了箱包销售量的20%，买包包到店里逛逛还是有乐趣，而买菜应该是购物里面最没乐趣的，它的线上比例应该高才对。“绝对不是用户没有需求，而是供给侧没服务好。”

徐正认为，对的模式应该具备四个特点：高留存率，高频次，能盈利，高增长。整个年，每日优鲜都在不停的验证寻找商业模式。

年，伴随着外卖、校园贷等业务的蓬勃发展，校园经济也成为创投圈

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